作者：刘墀

来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty）

(资料图片)

企业文化总是被企业高管提及，文化负责部门和负责人就开始行动，自己组织一群人调研、策划、梳理、撰写、活动，但是一给领导汇报，领导总是觉得“差点什么”不到位，一群人就去找咨询公司，但是咨询公司林林总总，哪家都说自己最厉害。但是现实是有的文化给企业带来了深刻的变化，无论内容和形式，都成为大家学习的经典。有的文化就成为挂在墙上的样子，过一阵子大家似乎“忘记了自己企业还有文化”。负责人更傻了：同样是合作者，为什么差别这么大呢？

虽然企业文化咨询看似门槛低，但本质却是一项专业经验和技术要求很高的工作。尽管中国有1万个本土的管理咨询公司，都说自己能做企业文化，但实际矢志企业文化、深入实践企业文化管理咨询的公司屈指可数。

据我这个做了20几年企业文化的老鸟所知，中国本土目前有道行的企业文化咨询的公司，能讲、能做、能深做、能做到每个经营管理环节的咨询公司不超过5个；而常年坚持企业文化专业研究与咨询、能够辅导企业发生企业文化改变的大咖级的专业专家，全国不超过3个。有的本来以为是大咖，但是一见面一聊，发现连个国际企业文化模型的应用都讲不清楚。

外行看热闹，内行看门道。我还真的遇见过有的企业在咨询公司辅助下建立的文化体系，历经几任领导换届却一个字不改，与咨询公司合作的项目还屡获殊荣，实现了双赢。

到底哪里出了问题？如何理性客观地选择企业文化咨询公司？

1、弄清楚做企业文化的目的是什么

现在大多数企业搞文化建设都在误区中泥足深陷，“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”，费劲心机地做，却无法对企业经营管理起到推动和提升的作用，甚至企业文化还给很多管理者带来工作干扰，很烦很累成了常态。看上去感觉又丰富又全面，又很有“深度”的企业文化体系，结构搞的无比复杂、概念特多，云里雾里的，执行起来障碍太大，领导和员工都拒绝接受。我干了这么多事，为什么费力不讨好？

做企业文化的目的到底是个啥？喊口号画大饼的表面功夫只能越来越让人反感。

如果企业文化能为企业提供一个创新发展的内部环境，比如，激发了员工活力，稳住核心人才，提高了客户体验，市场销量和部门效率，能让员工主动参与文化重塑，消除抵制情绪……

目的清楚了，你的工作就不会被排斥了，更有价值感。

2、排查业务模式

打开百度，搜索企业文化咨询公司，很容易疯掉，做这块业务的公司简直不要太多了，乱花渐欲迷人眼，我到底选谁，怎么选啊？简单归纳下，有几种类型，扒皮给你。

第一种，专项做企业文化咨询的公司。 由于企业文化跟管理的各个环节关联紧密，他们也会有些非文化项目辅助文化品牌一体化，通过查看网站的案例，你还是能看出80%都是企业文化的。他们的咨询顾问各个都是企业文化领域的大拿，领头羊更是创造无数文化经典的鼻祖，要说专业水平，这种公司就是企业文化咨询的清北，优点呢就是擅长深耕，以专精见长，缺点呢就是通常规模并不大，价值创造高当然收费也较高。

第二种，综合类咨询公司但有企业文化业务模块。 深度扒皮这类公司的盈利模式，他们的业务模块自负盈亏，行话叫合伙制，再说明白点，就是用公司的大招牌，临时组建小团队干活。团队成员呢可能干过战略、人力资源、培训，要命的是很可能不是企业文化专业领域出身，项目案例很可能并不是公司团队一起干出来的，也许是团队的某一个成员参与过的。这类公司外表看起来规模大，注册资金高，优点的话，可以提供更综合的解决方案，项目干不下去的时候临时抓个“专家”支持，缺点呢显而易见的--不落地。

第三种，擅长视觉设计的公司。 这几年市场竞争激烈，很多设计公司也往文化咨询拓展，还拿下很多小白客户，这里的猫腻在于，视觉设计更容易让甲方误认为是落地。老鸟认为，术业有专攻，设计思维是管理思维吗？对方法论的理解甚至都达不到管理咨询公司的及格线，他们对企业文化管理认知的广度和深度不够，一旦走进深度咨询就困难重重，使得咨询越来越浅，咨询效果打了折扣。

企业文化难道是CIS？是企业形象策划？算了吧！只谈MI、BI、VI的人，说明他们真不懂文化管理。这样的公司可能短期来看满足了你的“需求”，但长远看，企业依然没有自己的文化，你的工作就变成“没有成效”。专业的咨询公司谈的都是文化怎么管理啊，怎么通过文化解决管理问题的，如何给企业发展提供动力的。企业文化咨询是管理咨询的事，应该找管理咨询公司，而不是找视觉设计公司。

第四种，行业协会转型的咨询公司。 老鸟认为，行业协会扮演的是行业指导和理论研究的角色，打着行业协会的招牌干咨询，说白了就是自己本职的事没干好，又遭遇机构改革，既当裁判员又当运动员，想想裁判下场踢球是什么样吧，其技术水平远不如长期在市场一线历练的咨询顾问，俗话说“摸爬滚打锻精兵,千锤百炼造英雄”。那些依靠体制生存的人，真的能读懂文化基因、文化问题吗？经不起大浪淘沙的行业协会才会转型下海，真正对行业有贡献的行业协会，并不会成立咨询公司，也不会为了评选而成立项目。

第五种，单打独斗的独立咨询顾问公司。 文化咨询是团队咨询的产物。这种公司很致命的就是缺乏团队能力。跟这种类似的还有那种高校教授的顾问公司，晃着教授的声誉，招几个学生干项目。

第六种，外资背景公司。 外来的和尚真不擅长念中国的经。他们的运作模式和案例经验也不适合中国本土的公司，对中国文化不懂就是最大的BUG。

第七种，新成立的法人机构。 企查查就能看出来，运作年限短，实战经验少。

透过表象看本质，除了多看看官网，天眼查等工具，再看看他们的公众号，看看他们的专业观点有什么，原创文章有没有直观的反应他们对企业文化的专业深度、广度的理解，案例文章是不是展示其文化咨询的道行，找一找 “企业文化咨询案例”和“企业文化管理研究报告”等实战性著作，如果他们出版过，那就是实打实的专业实力。

3、前期沟通面谈

光看是不够的，见面聊聊也很必要。

首选去咨询公司考察，或者邀请他们来公司谈，还可以前往与该咨询公司合作过的客户那里进行实地考察，听听咨询公司服务的客户的反馈，问问咨询顾问的专业水平到底如何？项目体验如何？他们对咨询公司有何评价，同时还可以问问和咨询公司合作中的注意事项。

面谈考察的几个方面：

1、咨询公司的办公场所。

咨询公司如果不断给客户创造高价值，他们的收入自然就好，会在一线城市重点地段有宽敞明亮的办公场所。

2、咨询顾问的整体气质。

别小看职业形象、言谈举止、礼仪规范这些，能很直观的感受他们的基本素质和收入水平，穿的邋里邋遢的咨询顾问压根就不敬业！还有些不正规的咨询公司派业务人员跟你谈，这个产品打包多少钱，想方设法的卖服务，老鸟觉得，咨询行业是用知识来创造价值，不能以服务时间计费。

3、 用问题检验他们是否专业。

不用担心咨询公司提前安排，再怎么安排也经不住你现场的不断追问。

像企业文化建设的调研报告、手册 （基本法、纲领） 、文化落地方案、培训，这些“梳理、提炼、升级文化理念”这些前期事情 ，咨询公司都能做，当你问这些前期的内容怎么做到 “能用”、“能见效”的，文化体系是否有可执行性啊，是否有一个很好的执行方案、手段、措施或者辅助工具把文化落地时，那些非专业的公司就答不出来了。让大家相信、认同、信奉，并变成实实在在的组织行为和个人行为，这才是最难的，而不是文字游戏那些。企业文化落地最重要的是“让人信”，真不是用制度、流程硬拗。

杰克韦尔奇曾经说过： “改变体制和结构这些硬件的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应做出改变以引领和适应这些硬件的变化。”

文化后期的落实非常能显示咨询公司的实力，看一个项目是不是成功，看什么？落实是关键。强调价值创造的咨询公司考虑的都是文化如何落实，他们还会主动跟你说“你要重视后期的行为辅导”，为客户带来高投资回报率和重视长期利益的咨询公司会有很多二期、三期的深度咨询案例。

平心而论，企业文化是专业要求很高的一个领域，尤其是企业文化的管理、提升和变革，需要深刻的认知和持续的专业经历，才有两把刷子。

怎么探底？怎么问？问什么？

•“世界上企业文化管理的几个经典理论有哪些？最新的文化咨询方法有什么？国际最著名的企业文化学者是谁？”

•“你推荐哪些企业文化经典书籍？哪些核心工具运用文化可做管理工具？”

•“如何看待企业文化对企业长期经营业绩的影响？”

•“能讲述一个企业文化经典工具的实践应用案例吗？你是如何活学活用这个经典工具的？”

•“贵司运用成熟的企业文化分析模型工具有哪些？贵司定性的咨询工具和定位的工具有哪些？”

•“你们创造了哪些文化经典？哪年做的？当时客户的一把手是谁？对接人是谁？文化经典语句是哪一年创建的？原始过程的推导文件能否展示下？让我看看当年的服务合同的原件？”

•“如果你们把文化做好了，我们的高管不去做怎么办？”

•“已经形成的文化理念，你们如何在高层形成共识，如何在中层形成责任和动力，如何在各个部门和各个分支机构中形成文化的深化和团队战斗力？”

•“如何让干部和员工通过岗位来践行文化？具体的步骤是什么？”

•“连老大都敬畏的企业高管和核心部门领导，对文化总是对付，不当回事怎么办？”

•“如果有一个老板很敬重的销售大咖，不配合做企业文化，我怎么办？”

•“培训完了、宣传完了、活动完了，还做什么？只是测评吗？”

•“文化培训完了，大家还是不转变怎么办？”

•“抛开人力资源、流程、制度等这些模块，在文化本身的落地与转变上，你们有哪些措施？”

•“二期、三期项目与一期项目相比，区别在哪？二期、三期项目是满足客户哪些需求的？请把项目设计和步骤说的详细一点？有现场的照片或者录像吗？”

•“你在二期、三期的项目中遇到的最大难题是什么？怎么看待这些难题的？如何解决的？”

•“二期、三期项目中的典型故事你有印象吗，给了你什么启发？”

专业的咨询顾问最擅长将文化理论寓于一些小故事小案例中与你分享，咨询案例信手捏来，哪怕是咨询过程的真实感受也能直言不讳的讲述，这源自他们对项目的责任感。

那些没什么本事的咨询顾问生怕客户知道自己内心怎么想，他们只会说“这个项目做的很好，我们专业性强，客户很满意”这些虚头巴脑的话。

有些很会吹牛的咨询公司，能把没有的事说的比现实还真实，“这是我们某个员工参与的项目”、“我们曾经参与的项目的员工离职了”、“客户要求保密”、“不适合说”等等理由来应付和搪塞，但是纸包不住火，我们还有第四步，让谎言无所遁形。

4、竞争性谈判（公开招标）

到这个阶段的时候，是骡子是马可能已经心里有数了。说句实在话，企业文化咨询的非标准化和专业要求，商务的竞标还真不是选择企业文化咨询公司的最好办法，越来越多的企业按照国家《招标投标法》规定的“议标方式”，反而高效的找到了最适合自己的咨询公司。

如果企业流程上需要公开招标怎么办？

1、招标前的需求沟通

先想明白企业要什么？企业自身的问题是什么？力争在与咨询公司的沟通中，不断清晰化的明确企业真实的需求：是修正？是改变？是偏文本类的咨询还是过程改变类的咨询？

2、招标文件说明

要求1： 要求提供专家之外的社保公积金等证明文件。

要求2： 证明过往业绩的合同原件，特别是企业文化咨询的二期、三期等合同原件。一定要原件，一定要原件，一定要原件。重要的事情说三遍。很多咨询公司很害怕展示他们的合同，因为太多的咨询公司会说XX企业是自己的客户，那些文化经典是自己做的，其实都是假的。尽管咨询公司与客户的合同是保密的，但仍然可以通过隐藏一些关键词，甄别真假，比如你只看看开头（一定要看清“项目名称”是否是“XXX公司企业文化咨询项目”），还有最后双方的签字和盖章。

要求3： 面对造假的无耻行为，有必要标注“以上资质要求，除招标公司依法审核相关要求外，招标方保留中标后资格、资质审核的权利；若发现投标方出现资料、资质造假现象，招标方保持中止合作并依法追究中标方违约责任的权利”。

3、述标的过程判断

1）讲标的时间， 最好限制在40分钟以内。

2）判断建议书， 参考以下几个方面：

• 主题清晰： 逻辑严谨，内容丰富，容易理解，结构简洁。

• 文化建议： 看围绕文化概念说，还是围绕管理展开文化的建议，谈概念多的只在水面飘着。

• 文化落地： 好建议就有好落实，看是否有文化宣贯后的清晰的文化执行措施。步骤二中提到很多咨询公司不愿意提及这一点，因为文化的后期执行对咨询公司的专业水平要求很高，仅仅培训一下是过不了关的。如果建议书中涉及后期执行辅导，并详细介绍后期辅导的细节，那么这家咨询公司一定是深谙文化落地之道的。

• 项目承诺： 项目质量、项目款项、项目成员等一系列承诺，是高质量咨询团队必备的保障。

• 咨询业绩： 每个建议书都会罗列客户名单，利用提问环节去印证真实性，比如询问某客户的经典理念、经典命名是什么，颗粒度越细小越好。

3）报价评估。 高价值咨询的背后是高承诺和高费用，听一听咨询公司的高价格理由，反复沟通，问下是否有降价空间，保留二次报价。

4、行业占位和国际公认奖项可做评分因素

满屏的新闻通稿的自吹自擂，判断咨询公司的行业地位成了历史难题，老鸟给两点建议，可做参考：

参考1： 咨询公司的高价值创造是客户和自身的双赢，推动了行业的进步和发展，其在国家一级协会中必有较高的占位，如理事单位等要职，同时兼任两家国家一级协会的更是凤毛麟角。

参考2： 国际性的、公立性质的 “君士坦丁奖”和“拉姆·查兰管理实践奖”，可以证明其管理咨询成果在国际管理咨询界被高度认可，如果该咨询公司多次获得这两个世界管理咨询领域的最高奖项，那么闭眼加分吧。

经过以上四个步骤，是不是对咨询公司的认知有了秩序感？

如果把商业竞争当作赛车，企业家就是手握方向盘的赛车手，投资人就是车队的赞助方，咨询公司扮演着赛车手旁边“副驾”的角色。他们帮助车手掌控全局，根据导航地图给出最精准的建议。尽管大多数咨询公司已沦为等在维修站的“修车师傅”，甚至变成了“吃瓜群众”，企业文化工作者，我们要努力剥离这些噪音，带着慧眼找到万里挑一的“副驾”。

更聪明地工作比更努力地工作，价值更大。